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Como Escolher a Estratégia Certa de Lançamento no Mercado

Guia Ilustrado de Desenvolvimento de Produtos

Por Aaron Sherman


Estratégia GTM




Criar um Storyboard 

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Esta é a segunda parte da nossa série de Guia Ilustrado para Desenvolvimento de Produto.

No artigo anterior, fizemos um incrível storyboard de exemplo de passo de elevador descrevendo nosso produto e certificando-se de que o núcleo de nossa visão era um produto que as pessoas realmente gostariam de usar.

Embora ainda estejamos muito adiantados em nossa estratégia de produto, tirar um momento para “avançar” para revisar algumas estratégias de negócios agora nos permitirá ter conversas mais profundas ao longo do processo de desenvolvimento de produtos.

No nível mais alto, as estratégias típicas de negócios e de Go-to-Market começam com a pergunta: o modelo de negócios


  1. B2B - empresa a empresa?

  2. B2C - Business to Consumer?

  3. C2C - Consumidor para Consumidor?


Na nossa experiência no Storyboard That, fazemos uma versão muito rápida deste storyboard nesta fase do jogo e depois voltamos várias vezes para melhorar esse storyboard, pois temos mais informações.


Criar uma Estratégia Para ir ao Mercado  

Solomofoo Example
Solomofoo Example

Exemplo




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Encontrando a estratégia de negócios certa para o SoLoMoFoo

No caso do SoLoMoFoo - um produto para ajudar as pessoas a compartilhar e localizar alimentos de graça no escritório -, percebemos que nossos investidores potenciais míticos e que enxergavam tudo viam duas formas radicalmente diferentes de abordar o negócio: B2B ou B2C . Eles nos informaram, sem realmente pensar nesses dois cenários, seria difícil seguir em frente. Dependendo do modelo de negócios escolhido, os conjuntos de recursos técnicos necessários e as escalas de marketing seriam radicalmente diferentes.

Como estamos defendendo o pensamento centrado no cliente, é muito importante entender que tipo de clientes vamos seguir ... de outra forma, como podemos pensar como um cliente?


Business to Business via Enterprise Sales

Empresas com mais de 50 funcionários gostariam de oferecer o SoLoMoFoo como um bom benefício para incentivar a comunidade e a camaradagem. Essas empresas estariam dispostas a pagar uma taxa para comprar o produto e alocar recursos para implantar o aplicativo.

Negócios para o Consumidor via Aquisição Viral de Clientes

Devido à natureza compartilhada do produto, há uma disseminação viral natural desse tipo de produto.


Comparando Visualmente Estratégias de Negócios com Pensamento Paralelo

Concentrar-se em uma dimensão e segmento do negócio de cada vez usando o Pensamento Paralelo nos permite dividir metodicamente nossos negócios em comparações pequenas.

Neste storyboard, optamos por analisar quatro áreas diferentes do negócio que mudariam de forma bastante dramática dependendo do modelo de receita que escolhemos abordar. Dependendo das necessidades do seu negócio, o conjunto de perguntas pode ser muito diferente.


Criar uma Estratégia Para ir ao Mercado  

SoLoMoFoo Business Model Comparison
SoLoMoFoo Business Model Comparison

Exemplo




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Para a duração desta série, vamos seguir o modelo de negócios da empresa. Isso nos permitirá discutir uma ampla gama de problemas e processos comerciais não-triviais que refletem de perto situações reais que testemunhamos.


Cavando mais fundo - tipos de comparações para pensar

Pensar sobre sua estratégia de negócios e os prós e contras de várias decisões não deve ser um evento único. Em nosso exemplo, analisamos alguns elementos para entender a adequação do mercado, a estratégia de negócios e os riscos. Quanto mais cedo você estiver em sua jornada, mais você deve se concentrar na estratégia de adequação do mercado e lançamento no mercado.

Um dos principais inquilinos da nossa abordagem é evitar que o principal motivo para o fracasso dos produtos seja: fabricar um produto que ninguém deseja.

Fazer perguntas que enfocam a acessibilidade do mercado e se há ou não um mercado é crítico nos estágios iniciais. Embora não seja trivial, a mudança da empresa para a abordagem do consumidor (ou vice-versa) é factível, desde que o núcleo do produto - a suposição de que as pessoas fornecerão comida grátis e outras pessoas a comerão - é válido.


Fase 1 - ajuste de mercado

Perguntas para qualquer novo produto são perguntas que ajudam a iluminar:

  • Quem são os usuários em potencial?
  • Quais são os pontos problemáticos dos seus usuários?
  • Como é o sucesso dos dados demográficos de seu alvo?

Para esses tipos de perguntas, volte à primeira parte da série e examine as partes da abordagem do problema / solução / benefício.

Você pode até achar que, ao mudar o cenário de negócios, você muda radicalmente o público-alvo. Abaixo estão alguns exemplos de tipos de dimensões para pensar. Sinta-se à vontade para escolher suas próprias necessidades e desenvolver nossas recomendações para melhor atender às suas circunstâncias específicas.



Declaração do problema Como o problema central que seu produto resolve muda se você mudar sua estratégia de negócios?
Cliente alvo Seu cliente-alvo muda se você alterar o problema ou a estratégia de negócios? No exemplo SoLoMoFoo de uma licença corporativa, nosso cliente que realmente está comprando o produto é HR. Para a versão do consumidor, estamos direcionando o usuário final do aplicativo para publicidade. Quem são seus clientes-alvo?
Benefício do usuário Se a sua declaração de problema e o cliente alvo forem diferentes, é muito provável que o benefício para o usuário também tenha evoluído. Lembre-se de que o benefício precisa ser mais do que apenas a solução, mas sim uma visão convincente de um resultado incrível que as pessoas gostarão muito. O que deixará seus clientes animados?

Fase 2 - Estratégia Go-To-Market

Ter um produto incrível é apenas parte da batalha; Você também precisa descobrir como colocar seu produto nas mãos de seus clientes-alvo. A adoção do produto pelo cliente e a receita subsequente são fundamentais para o sucesso de uma empresa. Para esses tipos de perguntas, pense em maneiras pelas quais você pode alcançar, educar e converter pessoas em clientes pagantes ou o KPI sem fins lucrativos em relação a suas metas. Muitas dessas perguntas são emprestadas da estrutura da AIDA (OR).


Pense nisso Nugget inteligente

Criamos esta série para ajudar a educar pessoas como você (nosso cliente-alvo) como o storyboard pode ajudar você a atingir suas metas. Apenas saber que temos um produto incrível é inútil, a menos que você saiba como aplicar nossa tecnologia aos seus problemas!


Mecanismo de Aquisição /
Modelo de crescimento
Qual é a sua principal maneira de alcançar novos clientes e apresentá-los ao seu produto? Vendas diretas? Uso viral do produto? SEO? Para ter sucesso, uma empresa precisa de muitos canais, mas o sistema central de mensagens e abordagem geralmente será semelhante. Como a aquisição de seus clientes muda com base em suposições?
Abordagem de Embarque Dependendo da complexidade do seu produto ou serviço, os usuários em potencial precisarão de treinamento antes e / ou após a decisão de compra? Como regra geral, quanto menos dispendioso for o produto, mesmo produtos gratuitos, menor será o treinamento necessário. Para compras corporativas, pode haver um treinamento extensivo de um mês e, para alguns produtos de consumo, pode não haver treinamento necessário.
Retenção de Clientes / Repetir Negócios É muito mais barato manter os clientes existentes do que adquirir novos clientes. Em termos simplistas, os produtos físicos geralmente exigem que o cliente continue consumindo e recomprando-os (ou seja, sacos de lixo), enquanto grande parte da indústria de software optou pelo Software as a Service (SaaS), onde é necessária uma taxa mensal para continuar usando o software. serviço. Quais alavancas você tem?

Fase 3 - Riscos e Barreiras à Entrada

Somente depois de ter determinado que você tem uma forte ideia de produto que as pessoas vão querer, e você tem uma estratégia firme de mercado para adquirir clientes-alvo, vale a pena pensar nos riscos da empresa e erigir barreiras de entrada para a concorrência? Lembre-se, se você não tem um produto que as pessoas querem, não importa se ele pode ser facilmente copiado ou nunca feito!


Proteção Legal / Risco Legal Existem certos tipos de barreiras legais que ajudam ou prejudicam sua empresa? Exemplos típicos incluem patentes, regulamentações governamentais ou até mesmo onde a empresa incorpora ou coloca seus servidores. Como isso muda com base em vários cenários?
Requisitos de capital Há requisitos de capital significativos necessários para entrar no seu espaço? Estes podem variar muito de exigir uma fábrica, capacidade de terceirizar ou até mesmo o capital necessário para efetivamente anunciar. Perseguir uma estratégia de crescimento viral diminui os requisitos de capital de marketing, mas pode alterar outras partes do seu plano.
Tamanho Vantagem O tamanho é importante para o seu produto? Para produtos com um efeito de rede como o Facebook, ele precisa ser grande para funcionar da maneira que os usuários desejam. A escolha de criar sua própria base pode fornecer uma proteção, mas também examinar cenários em que a empresa aproveita os locais de mercado existentes como um complemento a um ecossistema existente.

Agora é sua vez!

Abaixo está um modelo inicial que você pode usar para comparar algumas estratégias de negócios. Você pode adicionar facilmente um terceiro cenário adicionando uma coluna e escolher as perguntas que são melhores para o seu empreendimento com base em onde você está em sua jornada de desenvolvimento de produto.


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Business Model Comparison Template
Business Model Comparison Template

Exemplo




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Continue o Guia Ilustrado do SBT para Desenvolvimento de Produtos

Em seguida, Personas for Product Development.


  1. O "Elevador Pitch"

  2. Escolhendo o Direito Go-to-Market Estratégia

  3. Personas para Desenvolvimento de Produto

  4. Mapeamento da viagem do cliente

  5. Validando Suposições de Negócios



Sobre Aaron Sherman

Aaron Sherman ( @AaronBenSherman ) é o CEO e criador do Storyboard That (www.storyboardthat.com) - o premiado, líder mundial em tecnologia de narração digital. Aaron fundou o Storyboard That em 2012, após 10 anos Storyboard That em toda a gama de funções de desenvolvimento de produto (desenvolvedor, gerente de projeto, proprietário do produto e estrategista de longo prazo) em três continentes (América do Norte, Europa e Austrália) para melhorar fundamentalmente os produtos internamente prototípicos E discutido.

Aaron falou como palestrante convidado para estudantes de MBA no Nordeste, e com a Assembléia Geral oficinas líderes em Desenvolvimento de Produto.


Leitura adicional sobre Desenvolvimento de Produto



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